关于公司治理案例分析【六篇】

2023-07-27|心得体会

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案例分析属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。以下是为大家整理的关于公司治理案例分析【六篇】,欢迎品鉴!

第一篇: 公司治理案例分析

　　就数据分析职业来说，个人感觉这对互联网公司来说是非常重要的，也是确实能够带来实际效果的东西。比如说利用数据分析做会员的细分以进行精准化营销；利用数据分析来发现现有的不足，以作改进，让顾客有更好的购物体验；利用crm系统来管理会员的生命周期，提高会员的忠诚度，避免会员流失；利用会员的购买数据，挖掘会员的潜在需求，提供销售，扩大影响力等等。

　　最开始进公司的时候是在运营部，主要是负责运营报表的数据，当时的系统还很差，提取数据很困难，做报表也很难，都是东拼西凑一些数据，然后做成ppt，记得当时主要的数据就是销售额、订单量、毛利额、客单价、每单价、库存等一些特别基础的数据，然后用这些数据作出一些图表来。在这个阶段基本上就是做一些数据的提取工作，excel的技巧倒是学到了不少，算是数据分析入门了吧。

　　后来公司上了数据仓库，里面就有了大量的原始数据，提取数据非常方便了，而且维度也多，可以按照自己的想法随意的组合分析，那个阶段主要就是针对会员购物行为的分析，开始接触数据建模，算法等一些比较难的东西，也是学到东西最多的时候。记得当时做了很多分析报告，每周还要给总裁办汇报这些报告，下面详细说一下当时使用的一些主要的模型及算法：

　　1、rfm模型

　　模型定义：在众多的客户关系管理的分析模式中，rfm模型是被广泛提到的。rfm模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该机械模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。在rfm模式中，r(recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，f(frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，m(monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般的分析型crm着重在对于客户贡献度的分析，rfm则强调以客户的行为来区分客户。利用rfm分析，我们可以做以下几件事情：

　　⑴建立会员金字塔，区分各个级别的会员，如高级会员、中级会员、低级会员，然后针对不同级别的会员施行不同的营销策略，制定不同的营销活动。

　　⑵发现流失及休眠会员，通过对流失及休眠会员的及时发现，采取营销活动，激活这些会员。

　　⑶在短信、edm促销中，可以利用模型，选取最优会员。

　　⑷维系老客户，提高会员的忠诚度。

　　使用方法：可以给三个变量不同的权重或按一定的规则进行分组，然后组合使用，即可分出很多不同级别的会员。

　　2、关联分析

　　关联分析最原始的案例来自于沃尔玛的“啤酒与尿布”。通俗意义上讲，就是只买了a商品的人，又有很多人买了b商品，那么我们就可以认为a、b两个商品的关联性比较高。很多数据挖掘工具都有关联挖掘，主要使用的算法是apriori算法，在计算的过程中会主要考察项集、置信度、相关性这三个结果数据，以最终确定商品之间的相关性。除了apriori算法外，还有许多其他的关联分析的算法，基本上也都是从apriori发展而来，比如fpgrowth。本人从几年的数据分析经验感觉，关联分析在零售业中并不太实用，挖掘出来的关联度比较高的商品一般都是同类商品或者同品牌的商品，像“啤酒与尿布”这种，很少能够有。

　　使用方法：组套销售或者相关陈列等。

　　3、聚类分析

　　零售行业的聚类分析主要是指将具有相似购物行为的顾客进行群体的细分，以支持精细化的营销活动，带来更大的营销效果，节省成本。spss里面的聚类分析主要有两种k-means聚类和系统聚类。也可以在数据仓库中根据顾客购买的商品属性进行会员的聚类分析，这里就不需要算法的支持，只需要根据系统的已经有的商品分类，把购买过相同商品类别的顾客划分到一起。这种方法可能与公司的业务更加贴近。聚类分析是进行会员精细化管理，精细化营销的基础，做好聚类分析，对企业将有很大的益处。

　　使用方法：对顾客细分，精准化营销。

　　4、“之”字分析法

　　该种方法主要是有一种很明确的会员群体，然后通过分析这些会员群体的购买行为，提取这些购物行为的相似点，然后再通过这些相似点返回到整个数据里面，从中抽取更大的会员群体，以制定精准的营销。

　　再后来，公司又上了sap，又去bw组去做报表开发，做报表开发这一块能够接触到更多的业务方面的知识，虽然做数据挖掘比较少了，但是数据最终是要指导业务的，所以这对我的成长也算是非常有利的。业务方面主要了解到了几大块：

　　1、库存管理-库存管理这块主要有正品库存的管理，滞销库存，高库存商品等各种不同类型的库存该怎么定义以及该如何去管理。比如去管理供应商的库存的时候会根据正品库存及滞销库存和库存正常的周转天数来计算该供应商的库存是否在合理的水平，是否该进货还是要减少库存。

　　2、促销管理-促销管理是以提高销售额为目的，吸引、刺激消费者消费的一系列计划、组织、领导、控制和协调管理的工作。数据方面来说主要是针对不同的促销方式来计算不同的方式收益情况，不同的促销方式可以带来不同的效果，因此在使用促销的时候要审慎的选择，以达到理想的效果。

　　另外，还有财务报表、采购流程等很多方面的东西，这些接触的比较少就不写啦。

　　在bw项目组的时候，也经常会帮网站做一些分析工作，自己也自学了两本关于网站数据分析方面的书，感觉学到了一些皮毛，下面说一下吧：

　　1、网站流量分析

　　网站流量的比较重要的kpi指标有浏览量、访问量、独立访客数、跳失率、转化率、页面停留时间、访问页面数、流量来源、流量来源roi等等。通过这些数据可以全面的反映网站的整体情况。其中跳失率可以用来衡量页面的质量，流量来源及转化率可以衡量市场及营销的工作情况。进行网站数据分析的时候，需要牢牢的把握转化率这一指标，然后由这一指标的变化来寻找其他相关数据的变化，最终找出原因，做相对应的策略，改进我们的工作。

　　2、网站分析细分

　　数据分析行业有句话-无细分，毋宁死，足矣看出细分对数据分析意义。对于网站的数据分析尤其是如此。网站的流量数据量非常大，从整体上看根本都看不出那里会出现问题，所以必须要细分。比如说营销人员需要看的转化率，必须就要细分到每个渠道里面，然后再看到这些渠道来的会员的点击情况，他们都看过那些网页，对什么感兴趣，跳失率是多少，浏览时间多长，最终转化的是多少等等，这样才能看出问题。

　　3、网站的短信促销及edm

　　在这个电子商务普遍烧钱的时代，花出去的钱到底能有多少能够带来实际的收益呢？在抢占市场的同时，怎么才能做到roi最大化这个问题急需要解决。公司每天几乎都要发几万条甚至几十万条的促销的短信，短信的反馈率基本上都在2%一下，怎么才能提高转化率，这就需要更精准的用户定位，把钱花到最有可能带来收益的地方。因此网站的短息促销及edm促销，必须要依据会员的精细化细分，不但要满足客户的需求，更要挖掘出他们的需求。

　　写到这里基本上写的差不多，通过总结才发觉自己原来很是知道的很少，还有很多需要学习的地方，比如说数学建模方面的知识不够，统计学软件使用不够好，业务了解的不够深入，对整个电子商务行业的发展把握不清晰，这些都是需要以后加强的地方。最近在一个数据分析师的前辈的博客上看到他对数据分析师的要求只有一点，就是要热爱数据。感觉自己还不够，平时工作的时候还不够投入，总觉得是在为公司工作，不是在为自己的兴趣工作，其实一个人每天做的事，一定要都当做是为自己做才行，就算真的不是为自己做，也要从中学到一些东西来变成自己的东西，为自己服务。

第二篇: 公司治理案例分析

　　如果让央视名嘴当星巴克的CEO,星巴克会卖什么?

　　央视名嘴对星巴克咖啡成本不足4元曝光后,许多网友纷纷打抱不平,认为星巴克售价相当合理。本次咱们就从企业成本管理和定价的角度对咖啡价格进行一番解读。

　　星巴克咖啡的成本结构如下图：

　　如果不是从消费者的角度，而是从星巴克财务管理人员我们应如何理解企业的成本?我们认为单纯从原材料价值来理解成本是非常不完整的，而应更多从价值链角度。

　　央视名嘴对星巴克价格的质疑隐含了一个前提，就是消费者购买星巴克看重的是咖啡本身的价值(4元)。而人工费用(2.3元)、设备折旧(1.2元)、房租(5.6元)等提供的都是无效价值，因而是无效成本。那我们何不做一个头脑风暴?假设行政开支和税费不变的情况下，如果央视名嘴担任星巴克中国区CEO，他会应该将这些无效成本剔除哪些?

　　从铂略财务培训整理的上表可以看到，原本售价28元左右的星巴克咖啡，如果将广告推广等运营成本砍掉，他将成为一家没有品牌效应的美式咖啡店，咖啡售价18.5元;如果进一步将房租(店租)削减，他将成为一个没有座位的外带咖啡销售点(类似街边奶茶店)，外带咖啡售价12.9;如果进一步将人工费用削减，他将成为自动售货机中销售的罐装咖啡，售价10.6元;如果再削减掉设备折旧，那么大概只能变成超市里出售的咖啡粉了。

　　回想一下，我们消费者用12.9元购买一杯外带咖啡，用10.6元购买一杯罐装咖啡不也是很合理的吗?当我们用28元购买星巴克咖啡时，我们购买的不仅是咖啡粉，而是即时冲泡咖啡的服务，是一个和客户沟通的第二办公室，是一个可以谈谈情说说爱的私密空间。

　　事实上，真正的星巴克财务管理人员非常清楚他们销售的什么。星巴克在亚洲以外的地区往往是街角的的一个小咖啡馆，其定位是当地的低档咖啡店(主营业务是外带)，70%-80%的消费者并不会在店内享用咖啡，而是带走。而亚洲地区星巴克的价值主张是“第三空间”，即消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方。

　　联想到企业的成本管理和定价，我们认为财务管理者在成本定价的过程中，千万不可以认为成本是越低越好，企业所发生的一切成本都应该是为了向消费者传导价值，向客户传导核心价值的成本就算再高也不能削减。就如同本文中的星巴克一样，看似卖的是咖啡，其实是一个舒适的空间啊。

第三篇: 公司治理案例分析

　　某顾问常在某区域辅导行业客户，以前辅导过A鞋厂，里面有个仓库管理员，小伙子管理不错、做事也很勤快。过了一年再去辅导B鞋业，这个小伙子在这家企业应聘上了生产厂长。当然是刚去不久，当时的人事经理告诉我是他负责面试的，说这个小伙子管理理念很不错。不过干了四个来月就把他辞退了，人事经理说下面反应他什么都不懂！再后来听说这个小伙子又在C鞋厂应聘上了厂长的位置。问题：你觉得B鞋厂的人事招聘出了什么问题？造成这个小伙子快速离职的责任与原因是什么？你预估一下他在C鞋厂会干得怎么样？

　　首先说说B厂的人事招聘的问题：第一，对拟招聘岗位的岗位职责和要求没有清晰的标准，而是仅仅感觉对方管理理念很不错就招聘，没有对应聘人员的经历、能力与岗位要求进行深入的匹配；第二，人事经理由于下面反应他什么都不懂，就很快将其辞退，也是极其武断的，只能进一步说明B公司的人力资源的相关制度极其不健全。

　　造成小伙子快速离职的责任和原因，我觉得应该从两个方面来看：第一，从员工的角度，对于应聘厂长这种级别的员工，应聘者首先应该对应聘岗位职责和要求的能力有清晰的认识，应该抱着互利共赢和长远合作的态度来参加应聘，不能抱着投机取巧的态度。毕竟应聘成功只是开始，如何在后续的工作中展现自己的能力，为企业创造价值才是根本。第二，企业要建立完善的招聘、考核制度，对拟招聘的岗位要明确岗位职责与要求；建立科学有效的招聘流程，严格筛选应聘人员，特别对于重要的岗位，更是要慎重；建立完善的绩效考核制度。

　　该小伙在B厂的不成功的任职经历，可能是小伙的原因造成的，也有可能是B厂的管理混乱造成的。而小伙能够重新再C厂应聘上厂长的位置，说明小伙可能真有一定的的能力，我觉得最终小伙在C厂干的如何，取决于C鞋厂的管理制度。如果C鞋厂的各方面的人事招聘制度完善，说明小伙真有一定的水平，很有可能小伙能够在C鞋厂取得成功。

第四篇: 公司治理案例分析

　　《公司治理案例》这一书围绕世界顶尖公司的创立、传承与控制进行案例讲解，较为生动、容易理解。公司治理这一现代商业组织形式，从其开始成立以来，就一直成为公司发展的关键点和亘古话题。好比一个人的身高是由骨骼决定的，骨骼生长发育的好，身材便高大；骨骼的生长发育出毛病，会导致生长障碍，身材便矮小。而公司治理结构就是公司这个法人的骨骼，决定着公司能长多高、多大和多强。

　　那些改变世界的公司，是由创建她的公司灵魂人物及其后继者们设计、培育、修正和发展起来的，通过公司这个组织从经济、文化和社会，甚至政治等方面改变和发展着这个世界。从摩根、花旗到通用电气公司的创建与发展，从德意志银行的全能模式到瓦伦博格集团的投资控股，从杜兰特的兴起与跌落，到思科创始人和古奇家族的出局，现代公司发展就是一副资本与产业交互作用的画卷。同样，平凡的产品也可以缔造出不平凡的企业——克洛克以售价低廉的汉堡包打造了麦当劳帝国；坎普拉德以物美价廉的家居用品打造出了宜家帝国；沃尔顿以“折扣价格、保证满意”为理念，改写了全球零售业形态。从雀巢的一袋奶粉、可口可乐的一杯软饮料到星巴克的一杯咖啡，从西尔斯到ZARA和优衣库，越是平常百姓的吃穿用度，越能支撑起百年老店和全球性的企业。

　　在这些案例中，比较感兴趣的公司案例之一是关于谷歌和Facebook的分类股份与创始人控制，两家公司尤其是Facebook的创始灵魂人物都是比较年轻化的。它们是网络世界里互为最大对手的两个王者。谷歌源自斯坦福，沿袭惠普文化，两位创始人合力制胜。Facebook源自哈佛，沿袭微软文化，一位创始人离开，另一位创始人成为公司灵魂。谷歌开辟了一个理性计算的世界，Facebook开辟了一个人际交流的世界。这些种种不同的背后，有一种两个公司共同的成功要素，公司内部治理机制安排上的创始人控制，保证了作为理想主义者的公司创始人不受资本摆布和短期市场压力的自主空间。

　　Facebook在发展壮大期间，和曾经的谷歌一样面临着因股东人数问题而“被迫”成为上市公司。美国证券法规定，如果股东人数达到500人以上，公司就必须要公开财务报告，成为公众公司。事实上，创始人扎克伯格不愿意让Facebook上市，虽然在今年的5月份它已经在纳斯达克上市了。我们可以比较一下Facebook在成长上市之前和中国公司的一些状态：Facebook公司股权分散而不上市，吸纳的是那些成熟、具有判断能力的投资者的钱，中国公司股权集中而上市，圈集的是不成熟、缺乏判断能力的广大中小投资者的钱；Facebook公司以创始人和鼎力支持创始人的董事会为稳固的控制中心，中国公司以一股独大的大股东为稳固的控制中心。中国公司如果没有一股独大的大股东，公司则会没有稳固的控制中心，从而陷入高度的不稳定状态。

　　通过比较，可以较为容易地看出中西方文化的差别和公司的差距所在。因此，要想让中国以后也能越来越多的成长出世界级的顶尖级公司，在公司治理方面还需要多学习西方的成功经验。

第五篇: 公司治理案例分析

　　近日，xx电器股份大股东推荐董事人选的落选，是我国股份制上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性”的事件。个中所折射的公司结构治理机制问题，值得加以深入剖析和盘点，以利于企业界借鉴运用。

　　市场选择

　　xx电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业，1996年上市以后，一直保持着行业内领先地位，经过二十年的快速发展，2011年度营业收入达到835.17亿元。

　　这期间，特别是2006年以来，经过股权分置改革、控股主体减持股份，加之公司先后两次增发和三轮管理层股权激励，珠海市国资委已从原来持有60%股份的绝对控股地位，转身成为仅有19.67%股份的第一大股东。

　　当大股东不再具有绝对控制地位时，如何发挥其在公司治理中的主导和引领作用，显然已不同于以往那种“一只手压倒一片手”的话语权时代。第一大股东只有使自己对于企业发展的意图为小股东所理解，才能形成股东意愿和经营目标的一致性。这对大股东既有的思维方式和行为方式可说是一个挑战。

　　此次xx电器股份大股东推荐董事人选的落选，就是对其传统思维的棒喝。由于xx电器董事长退休，企业核心成员发生替换，国资委当然有权派自己的代表入驻xx，担任监管者角色。但是，应当看到，一个法人治理健全的公司，在决定高层人选，其实也就意味着决定企业发展前途命运的大事面前，不仅大股东有参与权、决策权，机构、中小股东也有参与权和决策权。大家在一个平台上民主参与，通过票数决定企业的前途命运，才能够让企业汇集多方才智，走得更稳更远。

　　可惜，此次大股东在履职推荐董事人选时未能够及时与其他小股东通气协商，被推荐人选尽管具有银行和政府部门工作的背景，但是不熟悉制造业特别是空调业的情况。小股东出于对公司既有发展惯性的呵护，对于企业核心人物替换可能带来的不确定性的担忧，将其选票集中投给了当前的经营团队。这种信任来自两个方面：一方面企业经营得好，另一方面有过企业历史上一再证明了的出色的市场绩效。这是一个市场选择，而不是权力选择。此次事件，不是一个句号，而是一个逗号。今后，更多的中小股东或将积极参与公司治理。

　　这一结果亦反映了中国上市公司自股权分置改革以来治理结构正在不断优化。像xx这样的家电行业，公司治理方面之所以做得相对好些，就因为家电行业是中国市场竞争最为激烈最为充分的领域，越是竞争激烈的行业，越要靠过硬的质量和优秀的管理取胜，来不得半点虚的。在市场的大浪淘沙中，是血雨腥风步步惊心地塑造了市场能人，他们很自然地会赢得大小股东们的信赖，

　　而机构投资者也希望选用更熟悉竞争性行业和公司经营的人选成为公司董事，新任成员代表了各方股东的利益。投资者能够通过“用手投票”实现自己的意志，一是表明这些公司的治理结构走向成熟，二是表明中小股东维权意识的上升。这说明中国资本市场正在一步步地走向成熟。

　　由此，围绕股东关系处理给我们的启发是：股东之间是抱着共同目标而构成的资本合作关系，就股东身份而言，相互之间的权利是平等的，差异只在于彼此所持有的股权数量，从而导致投票权利力量的差异。大股东尽管拥有一定的主导性话语权，但必须尊重小股东的意愿，才能够获得调度整合小股东资本资源的影响力，从而最终放大自身的资本能量。否则，小股东们则可以团结起来，形成超过大股东的联合力量，使大股东的“为所欲为”难以得逞。

　　决定公司治理机制有效性的一个重要基础，在于公司股权结构的合理性，现代公司治理中如何保证股东之间的相互制衡关系，必须防止“一股独大”现象。也正是这样，英美国家对于股份制企业均设置了限制第一大股东持股数量的相应法律。

　　股权结构分化

　　如何在公司治理的结构和机制的设计中，降低大股东对中小股东的代理成本，是我国改善公司治理的一个挑战。不难看出，对于现代公司治理的制度设计，需要特别关注公司股权结构的安排，这正是公司治理机制发生的起点。

　　xx电器股东大会上，中小股东之所以能够成功挑战大股东，就与xx电器的股权结构有着密切关系。xx电器股改后，大股东减持将股权转让给由关联销售公司共同组建的企业持股，使其成为企业的第二大股东，不仅在经营活动关系上形成紧密的利益相关者，加强自身对于市场拓展的利益相关力量，同时也形成企业股权关系上的具有足够话语权的制衡力量，使治理机制逐步趋于完善，大股东的话语权受到一定的制约。

　　联系我国企业改革实践进程，多数上市公司由国企改制而来，股权高度集中，第一大股东几乎完全支配了公司董事会和监事会。由于国有控股比例过高，政府可以直接干涉企业的人事任命和日常经营，如果对大股东缺乏有效的约束机制，任其在日常经营中独断专行、不规范运作，就会损害上市公司和中小股东的利益。此外，原来的国有企业在进行股份制改造时，出于对现代产权关系认识理解上的保守、僵化，多数改制上市企业的股权结构安排上，都表现为国有资本股权超过51%以上，以致于总是存在“一股独大”、“一只手压倒一片手”的治理状况。与之相伴随，股票投资者难以做到“用手投票”取得公司治理话语权，其行为只能是选择“用脚投票”，必然扭曲地表现在对于股票“二级市场”的过度投机，这种情形也影响了资本市场应该发挥的引导资源配置的基础性功能的正常发挥。正是经过了“股权分置改革”和赋予国有股权“全流通”属性和能力以后，为了促成治理机制优化，大股东对上市公司的持股数量绝大多数已经降至50%以下，由此开辟了我国企业股份制改革积极效应的释放空间。

　　其实，近年中国资本市场上市公司中，小股东成功挑战大股东的案例正在逐渐增多。如在xx事件之前不久，武钢450亿元关联交易项目就遭到中小股东否决。另据相关市场统计显示，2009年有8家公司披露了股东大会议案被否决的公告，2010年增至10家，2011年达到15家。其中，不少涉及资产置换、定向增发等资产重组内容。虽然与那些公司治理成熟的国家和地区还有较大距离，但在国内资本市场，中小股东“斗法”大股东的案例正悄然呈现增多之势。

　　xx事件所投射在公司治理制度设计方面的另外一个重要启示，就是对于公司治理中的某些决议内容，引入“累积投票制”形式，由此可以放大小股东投票权利运用的集聚性能力，形成对大股东的钳制力量。据介绍，此次xx电器股东大会就是采取了“累积投票制”的方式，在这种情况下，持股数量多的股东，在与其他股东存在一定分歧和相互博弈的情况下，如选举策略有失误，也可能导致失败。正是由于小股东们出于对核心团队驾驭行业发展能力的担忧，所以将选票集中投给了长期与原董事长成功合作的被称之为“铁娘子”的董明珠，其得票超过了100%，达到126.05%。正是这样，在不断摸索优化公司理治规则的实践中，对于决定影响公司长期发展的重要议案，《公司治理指引》进一步规定了“特别议案”类别，要求必须有三分之二以上的得票方为有效。由此增强公司治理制衡关系的力度，保证公司治理的严肃性、科学性和有效性。

第六篇: 公司治理案例分析

　　(一)PEST分析

　　1.政治环境

　　中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。20xx年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到20xx年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。

　　此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

　　2.社会环境

　　(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。

　　(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。

　　(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。

　　3.经济环境

　　在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

　　4.技术环境

　　为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。

　　同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至20xx年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。

　　格力企业管理案例分析：内部条件分析

　　(一)产品地位

　　20xx年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%;净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。

　　(二)市场营销模式1.1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今;

　　2.1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”;

　　3.21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列;

　　4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜;

　　5.格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家;

　　(三)设施及技术条件

　　格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。

　　在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。

　　(四)组织文化

　　1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取

　　2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者

　　3.核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意;忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢;爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公

　　三.企业战略分析

　　(一)产品—市场战略

　　格力电器产品—市场战略主要概括以下为2条：

　　1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调

　　2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略

　　(二)区域战略

　　格力电器的区域战略概括起来主要包括3点：

　　1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场

　　2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地

　　3.大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度

　　(三)经营单位战略选择

　　1.差异化战略

　　空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。

　　2.集中化战略

　　格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。1995年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。

　　格力公司概况

　　格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

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